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    战略反思:对目前状态的全面自我梳理

    2021-02-09 10:54  来源:http://www.owntouchsouthside.com/  阅读:

    德国铁血宰相俾斯麦曾说:“只有向后看得更深远的民族,才能向前 看得更清楚。”同样,对于企业来说,面向未来做战略时,第一步应当是进行深刻的战略反思。
    战略反思分为三个方面:第一,企业过去是怎么成功的?第二,企 业目前面临哪些挑战?第三,企业是否具备未来持续成功的条件。按照 时间的维度,从历史角度进行深刻的战略反思,提出企业从过去走向未 来的方向和路径。
    企业过去是如何成功的
    这是企业的历史回顾,这个历史回顾对于很多中国企业来说,是不 大愿意提及的,但是,无论如何,企业必须正视历史、正视过去。
    企业目前面临哪些挑战
    运筹学之父艾可夫说过:“我们的失败,一般不是因为我们无法解决 面临的问题,而是因为我们无法面对真正的问题。”企业必须清楚影响我 们陷入困境的因素,即企业的内外部环境发生了哪些变化,让原本的获 利之道失效或者受到影响?内外部的不可控因素是具有普遍影响的,不 做太多讨论,但是企业在可控因素上可以完成自检。自检工具无须太复 杂,我将企业自检工具称为行业趋势表和企业活力表。行业趋势表包括 三个方面内容:即需求总量增速、平均利润率和渠道销售结构;企业 活力表包含五个方面的内容,即产品销售结构、客户结构、市场结构、 利润结构和人员结构。
    行业趋势表中,需求总量增速,反映整个行业的变化趋势,是属于 增量市场还是存量市场,公认的指标是增速与 GDP 的增速比较,如果连 续三年增速高于 GDP,说明这个市场属于增量市场,如果连续三年增速 低于 GDP,说明这个市场进入了存量市;平均利润率反映整个行业的 获利水准,体现行业的成熟程度;渠道销售结构反映传统渠道和互联网 渠道销售的对比情况,可以体现客户消费习惯的变化情况。
    企业活力表中,产品销售结构主要看企业新老产品的销售占比情况, 如果一个企业产品销售中 40% 以上是四年内的产品,10% 以上是当年新品, 说明产品结构较为合理;客户结构主要看新老客户的增减情况,如果一个企业能够保持每年 10% 的新客户递增,并且老客户有计划地淘汰,说明客 户结构较为稳定;市场结构主要看新市场的开发情况,如果每年保持 10% 以上的新市场递增速度,说明市场结构良好;利润结构主要看产品的毛利 水平,如果高、中、低档产品毛利水平符合 3:5:2 的基本比例,说明企业 的利润水平良好,产品组合合理;人员结构主要看核心骨干的稳定性和人 才梯队的合理性,如果核心骨干流动性很少,说明人员结构牢固,如果高、 中、低端人才的比例符合 1:3:6 的大体比例,说明人才梯队稳定。
    对照行业趋势表和企业活力表,企业可以完成一个简单的自测,评 价出企业获利能力、获利方式、活力水平等情况,查找在哪些地方存在 问题或者说在哪些方面失去优势。
    企业是否具备未来持续成功的条件
    我们在定义未来的,需要审视一下自身哪些方面与未来的成功具有 匹配性,如在人才队伍、资金积累、决策团队、企业文化和品牌影响力 等方面,是否具备优势或足够的实力,是否可以为未来持续走向成功提 供必要的保障。
    “企业过去是如何成功的”与“企业目前面临哪些挑战”进行组合分 析,就可以找到企业经营问题的症结所在,找到过去成功方式失效的原 因;“企业目前面临哪些挑战”与“企业是否具备未来持续成功的条件” 进行组合分析,就可以找到企业转型变革的方向和要求。
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